От работы на заводе до 630 парикмахерских за 4 года- история франшизы Чио-Чио

- Сегодня у нас в гостях Ильназ Набиуллин - основатель компании «Чио Чио». Расскажи о себе.

- На сегодняшний день у нас бьюти-холдинг. основной флагманский проект - это сеть эконом-парикмахерских «Чио Чио», 512 точек. Второй наш проект - это сеть барбершопов «BigBro» стандартного формата и "Площадка" (эконом-формат). Третий Формат – бьюти-коворкинги – трендовая тема, на сегодняшний день у нас 4 открытых точек, и около 7 на этапе открытия.

- Сколько лет компании «Чио Чио», сколько собственных филиалов, сколько франчайзи?

- Компания открылась в апреле 2017 года. 10-11 собственных филиалов.

- Все в Казани или в разных городах?

- Нет, в Казани - 7 точек, в Москве - 3 точки, остальные - на стадии открытия. Все остальные - это франчайзинговые модели.

- Когда у тебя появился франчайзинг? Спустя какое время ты запустил продажу франшиз и почему ты вообще к этому пришел? То есть, можно же было открывать филиалы.

- Многие удивляются нашим результатам и нашей скорости. Франшиза для меня - это не новый инструмент, я им уже пользовался, до «Чио Чио» у меня были проекты по бижутерии. Сперва хотел их продать, но, не получив каких-то интересов, просто закрыл. До сих пор эти сети существуют, работают, просто без управляющей компании. В рамках управляющей компании не так легко сделать операционную прибыль. Еще это было интересно и владельцу. Зачастую, когда компания уже не может сильно вырасти, амбиции основателя переключаются на что-то другое.

- Уровень нормы уже есть, а паушалки заканчиваются, и ты думаешь, а что дальше, да?

- Да, это со мной тоже произошло. Я искал новый формат, остановился на выборе, что буду заниматься эконом-сегментом парикмахерских. Вложил много денег, чтобы все изучить, красиво упаковать, поэтому, и получилось хорошо вырасти.

- Сколько времени прошло до франчайзинга?

- Прошло изначально мало. Я сходил избавиться от этой франшизы. Мне интересен без самом деле, и я вырос благодаря инструменту франчайзинга но, с точки зрения дивидендов, и что я могу получать в зависимости от того, сколько я вложил, сперва не хотел, но открыл 4 собственных филиала в Казани я открыл, в принципе, цифры меня устраивали, и пришли запросы на франшизу. Всем отказывал, но в тот момент поговорив со своим окружением, с друзьями, пришел к выводу, что российский рынок еще не видел более интересную модель франчайзинга.

- Вообще, да. Сейчас очень многие тебя копируют, наверное, видишь, да?

- Да, мне постоянно скидывают примеры в instagram. Да, но сейчас не обращаем на это внимания.

-  Получается, ты открыл 4 точки за год?

 - Нет, за 4 месяца. Первую открыл, и через 3 месяца открыл еще 3.

-  Они сразу же начали выходить в прибыль?

- Первая точка – да. Это, кстати, очень важный момент - когда вы открываете бизнес, очень важно, чтобы первая точка «выстреливала».

 - Через полгода у тебя в августе появился франчайзинг?

- Да, первую франшизу я продал 16 августа.

- Смотри, у меня 7 собственных филиалов, сейчас восьмой открывается, они прибыльные. Бывает такое, что своей собственной сетью я закрываю какие-то бреши, которые есть в управляющей компании. Как у тебя?

- Точно не так. У нас 4 основных источника дохода, с которых зарабатывает компания - розничные точки обычных парикмахерских, паушальные взносы, поставка им мебели, оборудования, инструментов. Я в этот бизнес уже заходил со своей производственной компанией, которые производит мебель. У меня есть мебельный цех, который на меня оформлен. Я сразу же понимал, что буду выстраивать франчайзинг, и сам буду производить мебель. С одной стороны, это выгодно для франчайзинга, что мы можем быстро открываться, экономим там по скорости и по деньгам, и я могу на этом немного зарабатывать. Еще один источник дохода – конечно, роялти, которые мы с зарабатываем партнеров. На сегодняшний день процент оплаты роялти 100%.

- Как вы их держите? Почему они оплачивают день в день, почему не задерживают?

- Надо правильно разделять на то, что меня удовлетворяет продукт, который я получу, и доволен ли я результатом. Есть клиенты, которые ругают продукт, но если они приходят и платят, они в целом довольны. Но если при этом клиент не платит, значит он чем-то не удовлетворен. В нашем случае, точно есть те, кто недоволен, например, работой управляющей компании так далее, но их действительно мало, по сравнению с моим прошлым опытом. У нас роялти небольшие – 4% процента.

- Сколько лет твоему франчайзингу?

-  Меньше 3 лет.

- Есть такая статистика, что через год идет отвал?

- Нет. Существует процент людей, которые уходят сами, и которых ты увольняешь. У нас процент увольняемых людей выше. У моего отдела контроля качества есть плановые показатели что в месяц минимум 3 наших партнера выводится, и в среднем, один расторгается.

-  Исходя из каких показателей расторгаете?

- Основной критерий – стандарт. У нас есть терминалы, сервисы по обслуживанию, некоторые утаивают выручку. Я пока не хочу устанавливать фикс. Сильный партнер, который у нас есть, начинает задумываться, почему мы столько платим. Здесь вопрос в том, что мы должны оправдывать заданную цену.

- Ты же понимаешь, что не получится угодить всем?

 - Вопрос в другом. Этот человек, например, 2 года назад, начал зарабатывать благодаря управляющей компании. Мы просим его всегда, как налог, платить определенный процент, и в целом удается.

- То есть, никакой дебеторки у вас нет. Вы даете оборудование в рассрочку или в кредит?

 - Нет я против рассрочек. Бывает такое, что вам рассказывают очень красивые истории, «все сделаем, оплатим», даже подписывают наши документы, и ты даешь, и потом сам попадаешь в эту ловушку: они тебе не возвращают, не выплачивают. Я не иду в какие-то распри, судиться… В совокупности, наверное, миллионов 5 простил за всю эту историю. Это плохой совет, не надо так делать, не надо давать в долг, чтобы не надо было переживать. У нас хорошо получилось отделить меня от управляющей компании. То есть, есть основатель, управляющая компания, и сеть. Как бизнес-единица, управляющая компания должна существовать, быть прибыльной и расти. Мне, как основателю, должно быть интересно, как бизнес вырастает.

- Хороших специалистов можно убрать на удаленное управление, это экономит аренду, технику, отпадает необходимость уплаты налогов за этих сотрудников платить не надо, и так управляющая компания становится чуть-чуть более прибыльной. Ты об этом не думал?

- Очень прибыльной. Мы не только думаем по поводу того, как оптимизироваться, а думаем, куда бы вложить свою прибыль. С «BigBro» была история покупки компании, мы купили целую франчайзинговую компанию с сотрудниками около 30 человек, со 100 партнерами. Есть такое интересное правило в бизнесе, очень важно раз в 3 года делать чистку. Например, первые три года вы работаете над тем, что наращиваете себе обороты, персонал и так далее. А в следующий год делать чистку.

Один из моих критериев - только в момент, когда к вам сотрудник придет и скажет, что не успевает, это знак, что он начал делать на 100%, а до этого было много лишнего свободного времени, надо было чем-то занимать. То же самое с точки зрения финансов - мы отслеживаем с точки зрения рентабельности каждого отдела. Сейчас паушалки у нас - это не самый доходный источник. Даже если уберем, прибыли чуть меньше, но при этом достаточно, чтобы я улыбался.

-  Как ты считаешь, почему у кого-то получается, у кого-то – нет?

- Это философский вопрос. Всегда треть бизнесов неприбыльные, треть - около нуля, треть - хорошо зарабатывают, и только 10%, в которые мы хотим попасть, зарабатывать очень много. У меня история такая: 10% ребят зарабатывают - постоянно путешествует, постоянно открывают новые точки, 30% хорошо зарабатывают хорошую прибыль, которую для себя обозначили, 30% на уровне маленького заработка, и 30%, которые убыточны. К таким цифрам надо быть готовым, это нормально, это законы рынка. Это не значит, что они всю жизнь будут убыточными. Со временем они наработают свою базу, научатся пользоваться вашей бизнес-моделью, и выйдут в прибыльные показатели.

За прошлый год мы запустили 333 точки, и из них 28% - это повторные точки, это сильнейший показатель в нашем бизнесе, говорит о том, что ребята довольны бизнес-моделью, управляющей компанией, и готовы дальше открываться. В микро-бизнесе нужно делать сеть, с одной парикмахерской много не заработаешь, 2-3 позволят выйти на интересные доходы.

- Когда у людей, которые хотят зарабатывать,  что-то не получается, это отнимает энергию. Что с этим делать?

-  Есть компетентные люди для решения негативных вопросов. У меня этот вопрос решает исполнительный директор, юрист, руководители своих отделов. И если задача доходит до руководителя повыше, значит на текущем уровне она не решилась. Мой ответ всегда одинаков, я отправляю людей к исполнительному директору, и он все разруливает. Для заметочки, я чуть ли не 3 раза планировал закрыть проект «Чио Чио», потому что не получалось.

- Почему?

 - Я думал, сколько точек я могу открыть. Например, 100. При такой бизнес-модели они будут платить роялти 10 тысяч рублей в месяц. Со 100 точек это 1 миллион рублей, это не те деньги, ради которых мне стоит сейчас выстраивать эту сетку.

- Миллион рублей – это как раз зарплата сотрудникам.

-  Да. У меня сейчас фонд оплаты труда - 8 миллионов рублей для всех моих сотрудников. Надо понимать, сколько мы деньги должны там генерить. Мы научились работать как с автомобилями: авто продается, нужны финансовые услуги, страховку и т.д. У нас есть отдельные дополнительные услуги, выезда специалиста, все платно. Мы заметили, что за счет большего доверия, люди готовы покупать у нас эти услуги.

- Куда ты вложил деньги, чтобы это стало действительно прибыльным?

- Я подписал декларацию. Еще одна интересная - жизнь в стрессе и в конфликте – это основа управления. В таком случае управлять компанией будет проще, проще принимать решение.

- Как вы относитесь к тому, что франчайзи открылись, а через месяц буквально через дорогу открылась еще одна точка?

- Мы объясняем, задача управляющей компании - быстро масштабироваться и занимать рынок. Мы – тоже бизнес. Вы открываете повторные точки, и у нас есть возможность забронировать эксклюзив на какой-то период времени. На то, что мы развиваемся быстро, нет сильного негатива. Они понимают, что, если компания быстро развивается, значит это точно рабочая тема, надо продолжать открывать, развиваться, и они с большей уверенностью готовы открывать большее количество точек.

- В каких странах вы сейчас есть?

- В странах СНГ – Беларусь, Казахстан, Таджикистан. Проще открыть 20 точек в России, чем одну в другой стране.

- А есть люди, которые покупают твою франшизу, и делают что-то свое?

- Да, было 2 таких кейса, и они не успешны: за 2 года открыли 20 точек. Такое количество мы открываем за 2 недели. Во франчайзинге, если у тебя мало точек, то ты - убыточная компания, надо набрать 100 точек, - это уже интересный заработок. Компании, у которых 20-30 точек, убыточны, либо у нас разные представления об управляющих компаниях.

- Некоторые бизнесмены, продав 20-30 франшиз, заработав большие деньги, начинают их сразу тратить, не понимают, что их ждет впереди, и во что они ввязываются. Что ты им посоветуешь?

- Я через это проходил. Сделайте то же самое, учитесь на своих ошибках. Быстрее добейтесь банкротства, потому все сильные предприниматели, которых мы читаем в Forbes, проходили через это. Только сделайте это с умом, эффективно. Появятся какие-то связи, сформируется команда, появится понимание, что не надо делать.

- Что ты посоветуешь ребятам, которые хотят запустить свои франшизы?

- Оценить свои силы. Если вы не сможете продать 100, не заходите в эту историю вообще. Общайтесь с игроками, кто был на рынке франчайзинга, и у кого был плохой опыт, для понимания того, что нельзя делать, чтобы такого случилось. Я общался со многими, в том числе с неуспешными, чтобы понять, что не так.