Как вырасти в 10 раз за счет франчайзинга

Моим первым серьезным бизнес-проектом была сеть частных детских садов «Sun School».

Вначале был один детский садик в городе Московский – это небольшой городок, 7км от МКАД. За два года из этого детского сада путем масштабирования по франшизе мы сделали с партнером крупнейшую сеть частных детских садов в стране. В 2019 году они стали франшизой номер один в рейтинге Forbes. Этот бизнес был признан лучшим. Чуть позже я вам расскажу об истории его создания и фишках.

Вторым бизнесом была сеть детских развлекательных аппаратов, тоже по франшизе. Это аппараты, которые ставятся в торговых центрах. За 100 рублей можно посмотреть за кормлением рыб. В основном, целевая аудитория - это дети. Проект, совместный с WWF (Всемирным фондом дикой природы) - крупнейшей природоохранной организацией в мире.

В 2015 году мы познакомились с ребятами, у которых уже было 13 собственных точек. Они тогда уже продали две первые франшизы - одному франчайзи - одну точку, другому - две точки. И у них встал вопрос масштабирования: «Что делать дальше?» Совместными усилиями за два года мы сделали очень большую крупную международную историю из этого бизнеса.

Дальше была event-компания - стационарные площадки от 300 м2. Там, в зависимости от концепции, происходит разная игра в формате квест-шоу по 2 команды. Происходит некий тимбилдинг, театрализованное представление. Если говорить про «Форт боярд», то это 2 команды - они борются за золото форта, проходят различные этапы, вместе с карликом Паспарту. После этого шоу идет завершающая часть – перекус/банкет/фуршет. В зависимости от мероприятия, от 6 до 100 участников.

В 2018 году я познакомился со своим будущим партнером. У него было 30 франчайзинговых точек в разных городах и примерно за 1,5 года мы сделали из этой компании крупнейшую сеть в стране в своей сфере. Теперь компания проводит больше 50 000 мероприятий в год.

У меня есть управляющая компания, которая занимается развитием франчайзинга в России. У нас четыре основных направления:

1. мы управляем своими и партнерскими франчайзинговыми сетями
2. мы оказываем услуги для франчайзинговых компаний: упаковываем франшизы, продаем, помогаем нанимать сотрудников и т.д.
3. образовательные проекты. Проводим крупнейший в России форум по франчайзингу и 3-х месячную программу по развитию франшиз
4. консалтинг - для собственников, топ-менеджеров компаний (франчайзинговых и не только).

Кроме того, что я занимался своими проектами, я работал еще в формате консалтинг-обучения с группами предпринимателей с 2013 года. Через меня за это время прошло больше 1,5 тысяч человек, в сотнях разных ниш.

На протяжении почти 6 лет я занимался этим бесплатно, по двум причинам. Во-первых, это мотивация «отдавания» - когда ты видишь как растут люди вокруг тебя благодаря твоему опыту, это очень здорово. Во-вторых, для того чтобы разобраться в большом количестве разных бизнесов и разных ниш, и иметь возможность в свой проект притаскивать какие-то фишки, идеи из совершенно других сфер бизнеса.

Если говорить про программу 3х-месячную по развитию франчайзинга, она называется Franch booster.

Последний раз я образовательную программу по франчайзингу делал в 2016 году. Ее прошло тогда тоже больше тысячи предпринимателей, и я смог разобраться в сотнях разных франшиз - не в теории, а на практике, понять, в каких франшизах что работает, что не работает, какие причины успеха, почему получается, почему не получается.

Тогда для меня это стало очень большим «boost’ом» в моем бизнесе, потому что результатов, которых я добился в детских садах на протяжении двух лет, в следующем своем бизнесе (в сети аквариумов - развлекательных аппаратов) я добился уже за четыре месяца.

А если говорить про мой третий франчайзинговый бизнес, то его прибыль в 10 раз больше, чем прибыль первого и второго бизнеса. Поэтому все, что касается образовательных проектов - я это делаю и для участников (потому что их франшизы таким образом растут), и для своих проектов в том числе.

Франчайзинг - это мощнейший инструмент для масштабирования, потому что кроме дохода за счет франчайзинга, вы можете выйти на совершенно другой уровень дохода. Кроме того, это еще и федеральный бренд, когда вместо 10-20 лет построения федерального бренда, вы за 1-2 года можете стать известны по всей России и за ее пределами.

Что такое развитие бренда?

Для кого-то это конечно просто признание, известность. Но люди, чуть больше погруженные в бизнес, понимают, что бренд - это рост доверия в глазах клиентов, соответственно, больше конверсия в продаже.

Вы больше зарабатываете - это более сговорчивые арендодатели, более сговорчивые поставщики, и самое главное - более профессиональная команда сотрудников. Одно дело, когда у вас 2-3 мини-кофейни, другое дело, когда у вас крупная федеральная сеть, и вы целитесь в то, чтобы стать лидером этого рынка. Людям, которые с вами работают, интересна задача стать лидерами рынка, но вряд ли интересна задача суперпрофессиональным ребятам открыть четвертую (пятую) кофейню.

И самое главное, это не только прибыль в моменте, но и капитализация бизнеса. Потому что десятки, сотни людей вкладывают свои деньги в то, чтобы ваша компания росла, и у вас появляется не только прибыль для того, чтобы жить хорошо, но и деньги на развитие бизнеса, на его масштабирование и усиление.

И самое главное, что франчайзинг - это неизбежный рост основного бизнеса. Когда вы запускаете франшизу, параллельно вы «докручиваете» основной бизнес.

Почему я занимаюсь франчайзингом?

Изначально, когда я запускал свою первую франшизу, это был меркантильный интерес заработать денег, но в процессе развития во франчайзинге я понял очень глубокий смысл этого бизнеса. Франшиза -  это не товар и не услуга. Франшиза – это когда мы продаем человеку новую жизнь.

И когда мы делаем крутой франчайзинговый продукт, когда мы помогаем человеку открыть бизнес, то очень сильные изменения происходят вокруг этого человека. Когда вчера этот гражданин мог зарабатывать там 30-50 тысяч рублей, или был безработным, с нами же он становится владельцем бизнеса, его уровень дохода очень сильно повышается, и к нему его окружение подтягивается. Потому что люди, которые видят его результат, начинают понимать, что это возможно.

Сколько можно зарабатывать, развивая франчайзинг?

Скажу на примере двух своих бизнесов.  В 2012 году детский садик Sun school за год принес нам 1 800 000 рублей. В 2014 году прибыль компании составила больше 36 000 000, т.е. рост в 20 раз.

Компания Rublev Family в 2017 году – одна открытая точка принесла чуть больше 4 миллионов рублей прибыли за год, в 2019 году мы заработали больше 140 миллионов. Это рост за 2 года в 35 раз.

Сколько будет стоить ваша компания?

Важна не только прибыль в моменте, но и капитализация. Если говорить про детские сады, то в 2013 году почти 3 миллиона рублей 1,5-годовой прибыли, а в 2014 году бизнес продали больше чем за 2 000 000 долларов.

Event-компания стоила 6 000 000 рублей, а через два года нам предлагали два человека инвестировать бизнес по оценке в 300 000 000 рублей.

Все это к чему?

Есть смысл в том, чтобы задуматься о том, чтобы масштабировать бизнес по франчайзингу.

Франчайзинг – это новый продукт для вас

Франчайзинг - это не новое направление, это не новый отдел. Франчайзинговая сеть – это новый бизнес для вас. У вас есть бизнес, например, салоны красоты или мотоэкипировки, a есть бизнес - это франчайзинговая сеть салонов красоты. Это два абсолютно разных бизнеса, у них разный продукт.

Первый продукт - красим ногти, стрижем волосы. Второй продукт - помогаем человеку бизнес открыть. У них разный маркетинг, совершенно разные чеки, разная целевая аудитория, у них совершенно разные продажи.

Продавать прическу за 1,5 тысячи и продавать франшизу, чтобы человек инвестировал 5-10 миллионов рублей в открытие салона красоты — это абсолютно разные миры, разные подходы к продажам, разные алгоритмы, разные управления продаж.

Производство тоже разное: здесь мы оказываем определенные услуги, здесь мы человеку помогаем открывать бизнес для того, чтобы он вышел в прибыль, открыл свой бизнес, и был доволен тем, чтобы он присоединился к нам. Благодаря тому, что у вас есть этот текущий не франчайзинговый бизнес, вы сможете организовать только часть производства в новом бизнесе, в стартапе по запуску франчайзинговой сети. Все остальное необходимо будет строить заново и в само производство вы сможете применить только часть бизнес-процесса. Все остальное для вас будет совершенно новым.

Ключевые вопросы при развитии франшизы

• Можно ли мне запускать франшизу в моем бизнесе или нельзя?  Франшизы существуют практически в любом бизнесе.

• Как подготовить бизнес к франчайзингу, готов ли мой бизнес к франшизе? Подавляющее большинство бизнесов к франшизе не готово, потому что франшиза - это стартап, и здесь надо запускать новый бизнес.

• С чего начать? Как упаковать франшизу? Как свои наработки защитить юридически, чтобы их не украли? Как запустить первые продажи? Как выстроить работу с франчайзи? Как увеличить продажу франшизы?

Если у нас есть люди, у которых уже есть франшиза, открыл 19-30 точек, но франшиз в месяц можно продавать не на 3-5 миллионов, а на 50 миллионов.

Когда я продавал свои первые франшизы в детских садах, я был убежден, что продажи франшиз на 3-4 миллиона рублей, — это хороший результат, и продавая, например, в Event-компании, когда мы делали 45-55 миллионов продаж в месяц, я понял, что заблуждался тогда со своим первым франчайзинговым бизнесом.

Как увеличить прибыль и выручку франчайзи? Как избежать выхода партнеров из сети? Как больше зарабатывать на франчайзи? Как запускать новые продукты? Как выйти на международный рынок?

Я расскажу о том, на какие ошибки мы «напарывались», какие ошибки я совершал

Бизнес я запускал в 2012 году, когда рынок франчайзинга был совершенно другой, он категорически отличался от того, что есть сейчас в рынке франчайзинга, и учиться было негде и у не у кого, и поэтому мы, наверное, сделали все ошибки, которые только можно было сделать.

Когда мы запускали первую свою франшизу, мы не проработали финансовую модель. Просто сделали табличку «доходы-расходы». Это привело к тому, что мы очень сильно промахнулись и наши франчайзи (мы продали 10-15 франшиз и мы не попали ни разу с нашей финансовой моделью в те цифры, которые получались у наших партнеров).

Привело это к негативным последствиям, к закрытию партнеров, потому что кто-то просто брал кредитные деньги и из-за некорректной финансовой модели не успевал их отдавать.

Чем отличается ваша финансовая модель от финансовой модели вашего франчайзи?

Начиная с того, что есть дополнительные инвестиции в паушальный взнос и в роялти, у вашего партнера франчайзи будет совершенно другая аренда, у него будет другой фонд оплаты труда, (в другом городе, в другом регионе) другие расходы на рекламу, другой средний чек, другое количество продаж. То есть, в принципе, в вашей финансовой модели и финансовой модели вашего партнера-франчайзи отличаться будут все цифры: объем инвестиций, расходы, количество продаж и т.д.

Исходя из этого, когда мы разрабатываем франчайзинговые модели для наших компаний, для компаний, которые к нам обращаются за упаковкой франшизы или за консалтингом, в создании финансовые модели всегда принимают участие 3 человека:

• собственник бизнеса
• специалист по финансовым моделям (мощный финансист, который создал сотни финансовых моделей в разных нишах)
• руководитель маркетинга, который путем исследования рынка, выявления всех цифр, понимания, как работает рынок в разных городах, может помочь спрогнозировать для того, чтобы ваша финансовая модель лучше прогнозировала то, что происходит у ваших партнеров.

2 правила финансовой модели

Франшиза — это партнерский бизнес, и здесь правила финансовой модели такие же, как и при создании партнёрского бизнеса.

1. Когда человек покупает франшизу, он должен зарабатывать больше, чем его конкуренты.
2. Человек с франшизой должен зарабатывать больше, чем без франшизы. То есть, с вами он вас должен зарабатывать больше, чем без вас.

 Здесь вы делаете франшизу на двух вещах:

1. За счет паушального взноса вы экономите ему время, силы, дополнительные затраты, и быстрее вводите его в операционную прибыль, и он зарабатывает быстрее и больше.
2. За счет оптимизации бизнес-модели, вы делаете так, что его бизнес зарабатывают больше, чем конкуренты.

Это то, на чем мы сделали ошибку, когда запускали франшизу в детских садах.

Стандартная история обычного детского садика, который хорошо оказывает услуги, но особо ничем не отличается от конкурентов. Мы столкнулись с большой проблемой, потому что, когда мы продали 10 франшиз, поняли, что большое количество людей тоже открывают детские сады не под нашим брендом, ставят цены ниже, готовы работать бесплатно или условно-бесплатно. У у нас был вопрос, что нам с этим делать.

Пришлось менять продукт уже на бегу, уже когда мы начали масштабироваться. Поэтому сейчас, когда мы создаем франшизы, когда мы упаковываем франшизы, мы в первую очередь занимаемся работой над продуктом, увеличением прибыли текущего бизнеса, чтобы параллельно вместе с запуском франшизы мы могли поработать над увеличением прибыльности основного бизнеса.

Полезные материалы. Финансовая модель на примере детских садов, там порядка 10 листов этой финансовой модели, сможете ее под себя скорректировать, или с нуля аналогичную сделать.

Пример организационной структуры управляющей компании тоже дам, чтобы вы понимали какие доходы - расходы будут в вашей управляющей компании. Шаблон документов юридических - про юридический блог мы чуть позже поговорим.

Чек-лист открытия, когда вы принимаете точку и открываете вашего франчайзи. И презентация франшизы, то есть как сделать презентацию, тоже примеры будут в наборе полезных материалов.

Вторая наша ошибка - отсутствие франчайзингового продукта.

У нас были детские сады, мы понимали, как ими заниматься, они были прибыльные, они быстро выходили в операционную прибыль, но у нас не было самого продукта франчайзинга.

Мы не понимали даже, что это такое, мы не понимали, что мы должны делать – как наши знания уметь передавать нашим партнерам.

И это не их задача – делать так, как нужно, а наша - делать так, чтобы они создавали бизнес такой, каким его нужно создавать, чтобы они совершали минимум ошибок, чтобы они быстрее выходили на показатели, быстрее выходили в прибыль. Это наша задача, поэтому мы должны создавать экосистему.

Первое, что необходимо иметь - это подробный пошаговый календарный план открытия - это одна треть от плана календарного по, например, нашей event-компании.

Второе - это крутая проработанная база знаний, где на каждый вопрос всегда найдется ответ. Когда мы создаем франшизу, и мы эту базу знаний изначально прорабатываем, когда ты это делаешь в первый раз, конечно, очень тяжело сразу понять, что необходимо будет твоему франчайзи.

Поэтому 1…2…3 года база знаний постоянно наполняется - это такой постоянный метод проб и ошибок.

Третье - это система обучения.

Я рекомендую ее делать в онлайн формате, и даже если вы должны учить своих людей в офф-лайне (у вас такой бизнес, например, который не подразумевает онлайн), все равно часть обучения делать в онлайне - вы сэкономите кучу времени, кучу денег на то, чтобы каждого нового партнера учить всему циклу, всем процессам. Даже если обязательно нужно какое-то оффлайн обучение, человек может пройти часть в онлайне и потом приехать на какой-то в офлайн модуль на 1-2 дня, если это нужно.

Самое главное - делайте аттестацию, хотя бы небольшой тест по каждому блоку для того, чтобы понять, человек усвоил - не усвоил то, чему вы его научили.

Вот, собственно, две ошибки: кривая финансовая модель и плохой, слабый франчайзинговый продукт.

Мы запустили тогда франшизу, с продажами у нас было туго, первую франшизу продали через 5 месяцев. Постоянно были какие-то лиды, переговоры, но ничем они особо не заканчивались. Более-менее нормально продавать начали только через 8-9 месяцев, когда я прошел одно обучение, о которым тоже чуть позже расскажу.

Но из 15-20 первых проданных франшиз закрылись больше половины. И настоящий франчайзинговый продукт у нас получилось сделать только через год после запуска самой франшизы.

Я примерно подсчитал, что франчайзи потеряли на этих двух ошибках больше 80 миллионов рублей. Это те точки, которые закрылись, это франчайзи, который купили франшизы, но так и не стали открываться, это люди, которые ушли в операционные убытки на более долгий срок, чем они этого ожидали и т.д. Такое наше обучение стоило людям таких денег.

Бизнес-модель франчайзинговой сети

Когда ты занимаешься микробизнесом, малым бизнесом, слово бизнес модель - это вообще что-то матершинное, что-то непонятное.

Я до того, как в Сколково учился, например, вообще не понимал, что такое бизнес-моделирование, что такое анализ рынка и т.д. Для меня просто было понятно: «вот маркетинг, продажи, и погнали деньги зарабатывать». Так можно делать на уровне микробизнеса.

Но когда ты целишься в большой бизнес, в федеральный бренд, конечно, такой подход очень сильно наказывает тех, кто такой подход применяет.

Когда я запускал свою первой франшизу, я не понимал ничего в финансовой модели сети: как и сколько у меня будет продаж, почем я смогу продавать свою франшизу, сколько я буду тратить на эти продажи, маркетинг, рекламу и отдел продаж.

Я не понимал, какие люди мне нужны будут точно, в каком количестве для содержания франчайзинговой сети, я не понимал сколько роялти необходимо брать, что, кроме роялти я смогу зарабатывать еще, и как раз саму модель выстроить.

К чему это все привело?

Мы очень хотели сделать крутой франчайзинговый продукт, и мы очень много пообещали в коммерческом предложении, но через полгода после запуска первых точек (было порядка 50 партнеров), я понял что мы в минусе на этих 50 партнерах, потому что мы так много заложили во франшизу, и не берем за это деньги с партнеров, что сама сеть будет в минусе при таком подходе.

Такая же ошибка была в event-компании.

Когда я в этот бизнес пришел в 2018 году, там тоже были очень низкие поступления с партнеров, и растить бизнес было практически невозможно.

И мы за 1,5 года сделали гигантские преобразования в этом бизнесе для того, чтобы можно было зарабатывать не только на паушальных взносах, но и на постоянных поступлениях от самой сети. Убытки управляющей компании составили больше 70 миллионов рублей. Мы не понимали, как эту бизнес-модель выстраивать, как и сколько брать роялти, мы не понимали, что нельзя в роялти включать маркетинг, то есть работа маркетингового отдела, и колл-центры, все остальное.

Из-за этого мы понесли больше 70 миллионов убытков. Тогда мы попали в очень большой кассовый разрыв, как раз из-за того, что мы сделали неправильную финансовую модель и бизнес-модель франчайзинговой сети мы не проработали.

Тогда мы очень сильно оптимизировались: сократили 30% штата, сократили все расходы, которые не несут нам прибыли, очень сильно поработали над каналами продаж.

Мы не знали, почему у нас произошло такое падение выручки. Оказалось, что просто во франчайзинге июль - это не сезон, плюс в детских садах июль - это не сезон, и мы схватили по двум бизнесам 2 не сезонных месяца. К этому мы были просто не готовы финансово.

Когда вы делаете бизнес-модель своей франчайзинговой компании, всегда нужно участвовать в этом самому, брать человека, который профессионально занимается финансовым моделированием, брать человека - профессионала из франчайзингового бизнеса, который сможет помочь построить вам саму модель франчайзинга, может показать, какие у вас будут расходы, сколько у вас будет расходов и на что, - только так есть шанс хотя бы приблизительно попасть и спрогнозировать вашу финансовую модель.

В кассовый разрыв мы попали потому, что у нас не было финансовых отчетов, поэтому я вам категорически рекомендую сделать финансовую систематизацию для того, чтобы не попасть в кассовый разрыв и вдруг внезапно не закрыться.

Строить это можно и в excel’e. Начинайте с google-таблиц - это то, что вы сможете корректировать просто и быстро. Если вас не построен финансово-управленческий учет, сразу делать его в 1С - это огромный расход: вы будете его постоянно доделывать, поэтому делать сначала в google, доведете до постоянного более-менее состояния все статьи, отчетов и т.д., потом уже сможете переносить в 1С.

Юридическая упаковка. Кейсы ошибок

Кейс «Артём» (не наш франчайзи, не наш партнер)

Человек присоединился управляющим партнером к одному из наших франчайзи, ему не понравились определённые вещи в компании, и он решил выйти из сети, вместе с собой он забрал еще порядка 10 франчайзи, сделал свою управляющую компанию, сменил бренд, причем название сменил только одно (из названия компании пополам поделил и добавил другое слово).

Кроме того, он еще решил пойти в медиапространство, рассказать о том, как ему не нравилось во франшизе. И несмотря на то, что у нас на тот момент было 180 довольных партнеров, его мнение услышали несколько сотен тысяч человек.

Все почему?

Потому что изначально договор, который заключали с франчайзи, не был проработан таким образом, что при выходе из сети человек не может работать. И такие договоры очень малое количество юристов умеют делать, практически никто. Потому что каждый раз, в каждом новом бизнесе, когда мы создаем юридическую упаковку бизнеса, приходится продумывать именно механику - как сделать так, чтобы без вас франчайзи юридически работать не смог.

Второй кейс - заместитель генерального директора.

При продаже бизнеса заместитель генерального директора уволился и забрал с собой весь франчайзинговый пакет.

Мы об этом узнали чуть позже, когда он в другом месте работы показал, что у него есть такой замечательный кейс. Хотели подать на него в суд, но поняли, что юридически по документам этот франчайзинговый пакет принадлежит ему, и если мы судиться начнем, то он у нас его отсудит.

Несмотря на то, что он получал зарплату за создание этого франчайзингового пакета, у нас очень большие риски, что мы можем потерять сам франчайзинговый продукт, и что наши партнеры роялти начнут платить не нам - в управляющую компанию, а ему, потому что он всем этим занимался, документов у нас никаких не было подписано, и доказательств в суде у него было бы гораздо больше, чем у нас.

Кейс «Катя» - дизайнер

Сделала нам логотип, мы его зарегистрировали в качестве товарного знака. С Катей мы уже много лет не общались, мы стали уже большой сетью, большой компанией, но как-то раз Катя сидела на кухне, пила чай со своим другом, и вдруг речь о нас и нашей компании, а друг оказался юристом.

А юристы не все самые экологичные люди, они должны защищать интересы клиента, но по букве закона не всегда по-человечески получается. И юрист ей говорит: «А у тебя документы подписаны, что логотип ты им сделала и у тебя его купили? Нет? А деньги как тебе передавали? Наличными? Супер!».

И у нас тогда возник риск, что мы можем потерять свой товарный знак, потому что нас не заключен договор авторского заказа с дизайнером, у нас нет доказательств, что мы заплатили за этот логотип наличными давным-давно, а у дизайнера есть все исходники, у дизайнера есть доказательство того, что нам отправлял этот логотип, то, что он передал свои авторские права нам, то, что мы их купили.

У нас этих доказательств нет.

Но Катя оказалась вменяемым человеком, и мы смогли договориться. Но если бы нет, то у нас были большие риски потерять весь свой бизнес.

Кейс «Патентус»

Когда я разрабатывал свой первый франчайзинговый договор, я обратился к известной компании на рынке, для того чтобы нам этот договор сделали.

С нас взяли 30 тысяч рублей, для 2013 года это большие деньги. Сейчас это 100 000 рублей, тогда это было 30 000, то есть, это сопоставимые суммы. Иногда мы не замечаем такой инфляции, надо умножать сумму на 2,5-3.

Так вот, нам сделали договор, мы по этому договору продали больше ста франшиз, а потом возник один юрист у одного из наших франчайзи, который решил с нами поругаться.

Этот юрист написал всем нашим партнёрам письма о том, «какие мы мошенники», «мы их всех обманули», «от нас надо забрать все деньги, которые только можно забрать, поэтому давайте мы с ними посудимся».

Слава Богу, что из 100 с лишним партнеров на это повелось только 6 человек, но есть нюанс, что мы проиграли все шесть судов по одной простой причине: потому что один суд этот договор назвал не заключенным, другой назвал его недействительным, третий сказал, что предмета договора нет и т.д.

То есть юридическая компания, очень известная на рынке, сделала нам договор, который все суды разнесли. Хотя мы были уверены в том, что сделали хорошую юридическую упаковку.

Кейс «Саша»

Одна из компаний, мы посмотрели договор франчайзинговый который им сделали тоже хорошие ребята за сто с лишним тысяч рублей, договор коммерческой концессии.

Там был нюанс, одна строчка, «благодаря» которой собственники через некоторое время могли в тюрьме оказаться. Продав 100 франшиз, люди бы эти деньги смогли вернуть, это было бы мошенничество в особо крупных размерах.

Вывод: во-первых, когда обращаетесь к юристам, всегда берите юристов из сферы франчайзинга, всегда берите надежных ребят, в опыте которых вы уверены, кейсах, которых уверены - они уже прошли десятки судов по разным компаниям, по разным ситуациям, они понимают, что делают.

И самое главное, вы, как собственник, должны разбираться в юридических и финансовых вещах, потому что либо у вас есть человек, который вас прикрывает, либо вы сами должны разбираться в юридической, налоговой финансовой безопасности вашего бизнеса.

Это функция собственника, это не то, что можно делегировать на аутсорсингового юриста. Если мы упаковываем франшизу, мы можем сделать крутую юридической упаковку, на нее можно будет рассчитывать и т.д. Но касательно других аспектов: бизнеса, юридической безопасности, надо быть очень аккуратным и очень осторожным.

Ценой наших ошибок было 9,6 миллионов рублей потому что кроме этих кейсов у нас еще была прокурорская проверка: как-то раз пожаловался бывший сотрудник, и к нам пришла прокуратура.

Мы были молодыми и неопытными, как-то платили налоги, как умели, что было, то платили, какие-то документы подписывали, какие-то не подписывали. И когда к нам пришла проверка, я осознал, что мы потеряли момент, когда из микробизнеса мы стали заметными на рынке. И если к нам придут проверять, мы попадем по полной программе. Тогда это были риски на 34 миллиона рублей, мой партнер рисковал получить 2-летний срок, что было следствием нашей юридической безграмотности.

Поэтому собственник должен понимать хотя бы основы юридической безопасности бизнеса. В нашей программе по 3-месячному развитию франшизы отдельное занятие - это юридическая и налоговая безопасность бизнеса.

Потому что при быстром росте и масштабировании может случиться конфуз.

Что делаем:

• Понимаем, какая у вас интеллектуальная собственность, и оформляем на себя
• Перед тем, как заказывать договор, обращаться к юристам, необходимо описать условия работы с франчайзи, с партнерами. Когда мы франшизу упаковываем, например, на консультации все эти условия приговариваем и обсуждаем
• Определяемся с типом договора. Они могут быть разные: в России нет понятия «договор франчайзинга», поэтому по франшизе люди могут работать по самым разным договорам
• Составляем договор
• Прорабатываем всю юридическую упаковку

Типы товарных знаков

Их огромное количество, как и различных договоров, нюансов и налоговых, финансовых, юридических аспектов в вашем бизнесе.

Продажи франшиз

Когда мы начинали, продажи франшиз, вакансии «менеджер по продаже франшиз» не существовало на хедхантере в 2012 году. Тогда были менеджеры по франчайзингу – люди, которые занимались поддержкой партнеров и консультацией по франчайзингу.

Какие ошибки я допустил?

Не учитывал особенности продаж франшиз. Они категорически отличаются от продаж вашего основного продукта, потому что здесь мы продаем не продукты или услугу, а новую жизнь человеку, и ему нужно зачастую уволиться с работы, взять кредит и прыгнуть в полную неопределенность вместе с вами, поверив в ваш бизнес;

Ставил задачу существующему руководителю маркетинга «сделать трафик на франшизу». Это абсолютно другой бизнес, он в нем ничего не понимает, у него нет специфических знаний по франчайзингу. Тем не менее, я рассчитывал на то, что я получу от него результат;

Ждал от существующего руководителя отдела продаж и менеджеров больших продаж франшиз;

Делал, как 99% остальных франчайзеров. Я смотрел на рынок, на то, что происходит, и делал то же самое. Сейчас на рынке франчайзинга если ты продаешь 2-3 франшизы в месяц, это считается нормальным. На самом деле это показатель достаточно печальный, можно делать гораздо больше.

Программа минимум

Что необходимо делать для того, чтобы получать сверх - результаты в продажах франшиз?

Маркетинговая стратегия

Это пошаговое описание задач: что необходимо сделать, кто ответственный, какие критерии успеха, какая цель.

Многие из нас делали декомпозицию, но далеко не у всех эта декомпозиция срасталась и выполнялась, по одной простой причине: потому что на эту декомпозицию, по каждому каналу продаж должна быть сделана маркетинговая стратегия, план по маркетингу и по продажам, должны быть выделены ресурсы.

И людьми, которые занимаются разработкой маркетинговой стратегии, должны быть не кредитологи, не фрилансеры-контекстники, интернет-маркетологи, не руководитель отдела маркетинга.

Маркетинговой стратегией может заниматься либо коммерческий директор, либо директор по маркетингу, и обязательно человек, понимающий в рынке (в данном случае - в рынке франчайзинга). Потому, что пытаться выстраивать стратегию на своей компетенции, не понимая глубоко ни в маркетинге, ни во франчайзинге, сродни надежде на чудо.

Алгоритм продаж

Продавать продукт и продавать франшизу - большая разница. Алгоритм, который мы выстраиваем, состоит из нескольких зон: что делает менеджер по продажам (какие бизнес-процессы), что делает на каждом этапе руководитель отдела продаж, что делает CRM-система, что делает ассистент руководителя отдела продаж. И по каждому пункту - ссылка на обучающий материал (скрипт, инструкцию или на что-то ещё).

Есть специфика во франчайзинге - очень низкая конверсия, когда ты «гонишь» большое количество лидов (а по некоторым нашим франшизам - по 5 тысяч лидов в месяц приходит), то на выходе очень мало покупают. Если, например, франшиза стоит до миллиона рублей, это еще куда ни шло.

Но если она стоит 3,5-5 миллионов, то для большинства людей в России это абсолютно неподъемные деньги. Поэтому в этом большом алгоритме продаж очень важно выявлять тех, с тем есть смысл общаться, и не тратить время на тех, с кем общаться смысла нет.

Автоматизация

Чтобы внедрить CRM-систему, сначала надо сделать алгоритм продаж

Cистема обучения

Лучше дистанционное

Контроль качества

Это некий арбитр, следящий за тем, насколько отдел продаж действительно выполняет свою роль насколько он круто продает. Поэтому нас контроль качества по всем проектам слушает абсолютно все звонки по чек-листам, и выдает обратную связь ежедневно руководителю продаж, руководителю маркетинга, и все продавцы тоже видят ежедневно эту обратную связь.

Благодаря такому подходу, когда мы начали заниматься ивентами в 2018 году было пять продаж, средняя выручка была 5,5 миллионов рублей по месяцу.

Прошло 1,5 года, стало 18 продаж, средний чек поднялся в 3 раза, средняя выручка франчайзи в сети увеличилась в 2,5 раза практически, и выручка управляющей компании увеличилась больше, чем в 10 раз, за счет такого подхода к продажам.

Я посчитал, что упущенная прибыль между запуском франшизы в детских садах и моими текущими компетенциями во франчайзинге спустя 8 лет, если бы я тогда умел продавать, как умею продавать сейчас, я бы заработал на 104 миллиона рублей больше, чем я заработал тогда.

Я не стал писать в убытки, написал в упущенную выгоду. Когда от проекта к нам приходят (например, один из последних проектов - это сеть заводов), мы начали работать над продажами, за три месяца мы в 5 раз увеличили продажи, выручка за последний квартал была больше, чем за весь остальной год и было больше, чем за предыдущий год. Поэтому мы понимаем в продажах и компетентны во франчайзинге.

Ошибка – техника «Чип и Дейл»

Я закончил МГУ с красным дипломом и весь мой путь в бизнесе сопровождался тем, что я чувствовал себя самым умным, что я очень много знаю, очень много понимаю, и когда умные люди давали мне советы, я всегда пропускал через свое критическое мышление.

В данном случае, один человек, которого я могу назвать своим ментором легко, дал мне совет. Он спросил, «сколько у вас детских садов?»

Я говорю, «6, сейчас мы еще 3 открываем». Он говорит, «продай все свои детские сады, оставь 1, продай все остальные своим франчайзи, занимайся франшизой, у тебя действительно хорошо получается, двигайся в этом направлении.

Я подумал, «ну да, конечно, ты, правда, не понимаешь в моей нише, поэтому я все-таки буду открываться, потому что мне важно показывать покупателям действующую сеть франшиз, для меня это очень важно».

И потом я посчитал - я наказал себя где-то на 60 миллионов рублей. В общей сложности, если посчитать период обучения франчайзингу, убытки франчайзи, прямые убытки, убытки управляющей компании, упущенная прибыль в совокупности - примерно 330 миллионов рублей за почти девять лет моего обучения.

Техника «Чип и Дейл» называется - «слабоумие и отвага», когда ты очень хочешь чем-то заниматься, когда ты понимаешь, что ты крутой предприниматель, «прешь» как танк, делаешь очень много разных действий, ошибаешься, идешь вперед, поднимаешься, двигаешься дальше, через большое количество проб и ошибок ты все-таки приходишь к результату, но не всегда в хорошем состоянии и хорошей кондиции.

Почему большинство бизнесов так и остаются маленькими?

Микробизнес - до 60 миллионов выручка годовая, малый - до 800, средней - от 800 миллионов выручки. Соответственно в малый бизнес из микро переходят 4%, из малого в средней переходит 7%.

Почему так мало?

Потому, что нашей экономике всего 30 лет. Люди основываются всегда на своим знании и опыте, потому что в 90-е годы когда наши родители попали в новый мир, им ничего не оставалось, кроме как основываться на своем опыте, на своей интуиции и т.д.

Весь их накопленный опыт абсолютно ничего не стоил, в момент все обнулилось. Поэтому и мы с вами тоже привыкли двигаться на своем собственном опыте. Мы иногда удивляемся, в России люди не привыкли платить за консалтинг, не привыкли учиться, читать книги, посещать образовательные мероприятия, потому что к этому экономика еще не подошла.

И именно поэтому люди очень редко переходят на следующую ступень своего бизнеса.

Потому что самым ограничивающим большим фактором любого бизнеса является компетенция собственника. Насколько собственник более компетентный, прокаченный, настолько под него собирается крутая команда. Потому что профессионалы не будут работать с балбесами, которые ничего не понимают и которые ничего не соображают, это нужно понимать.

Для того, чтобы приходила крутая команда, крутые сотрудники, необходимо прокачивать себя. Подумайте о Цукерберге, который закончил Гарвард. Как вы думаете, он чему-то учился в это время или нет?

Очень мало собственников сохраняют бизнес на длинном пути как раз потому, что у них не хватает скорости развития их и их компетенций как собственников и менеджеров. Наверное, он чему-то научился в жизни, и в бизнесе, и далеко не только на основании своего опыта.

Люди и прибыль

Ли Лакокка - один из лучших менеджеров 20 века по мнению многих изданий, представитель совета директоров двух крупнейших американских автогигантов, как-то сказал, что бизнес, в конце концов, сводится к 3 словам: люди, продукты, прибыль.

Если у вас проблема с людьми, о продукте и прибыли можете вообще забыть.

И когда я говорю про людей, я говорю не только про сотрудников, но и про подрядчиков, и про партнеров, и про наставников, про консультантов, - про всех людей, которые находятся рядом с вами, от которых вы можете черпать компетенцию.

У меня как-то спросили на одном из выступлений, «Сергей как Вы решается проблемы в бизнесе?» Я решаю проблему двумя путями:

1. Яндекс
2. Люди

 Если что-то не находится в яндексе, я нахожу людей, которые мне могут в этом помочь. Я никогда не стараюсь разобраться сам, я нахожу людей, у которых я просто покупаю компетенции, либо беру их в команду, они становятся сотрудниками, либо на подряд, чтобы они сделали что-то в рамках проекта, либо плачу за консалтинг, за обучение, за что угодно. Но я понимаю, сколько мне стоит обучение в той или иной области.

Есть три области знаний

То, что мы знаем и наша текущая компетенция, наш текущий факт, что мы знаем, столько мы зарабатываем в своем бизнесе

Мы знаем, что мы не знаем (надо разобраться, как упаковать франшизу, как сделать франчайзинговый договор, как трафик пустить на франшизу и т.д.) Мы можем разобраться в этом, задать вопрос и получить ответ, пройти обучение, купить консультацию и т.д.

Я не знаю, чего я не знаю  (в нашей картине мира мы даже не догадываемся, что это существует). Сравните свой бизнес, например, с амазоном - это примерно сопоставление картины мира: если брать выручку вашего бизнеса и выручку амазона, то это примерная разница между областью вашей «я знаю, что я знаю» и областью Безоса «я знаю, что я знаю». Эти вещи абсолютно не сопоставимы.

И у вас за определенным пределом начинается то, о существовании чего вы даже не догадываетесь. А зачастую там как раз и лежат ответы на вопросы, как вырасти в 10 раз в своем бизнесе, в 100 раз и т.д.

Как можно этой области касаться?

Несколькими путями:

1. Окружение. Когда вы находитесь в сообществе предпринимателей, когда вы с ними общаетесь. Потому что окружение - это не только тусовка и общие ценности. Вы можете задавать вопросы и получать ответы от этих людей. Большинство проблем, с которыми вы сталкиваетесь, зачастую уже были решены людьми из вашего окружения. Когда разбирают других людей, когда отвечают на их вопросы, вы для себя черпайте что-то новое, как раз вы входите в область «я не знаю, что я не знаю».
2. Менторы - это люди, которые приходили ваш путь уже многократно, это люди, которые находятся на несколько порядков выше вас: по уровню дохода, по уровню компании и т.д. Это люди, которым можешь задать вопрос, и они дадут ответ без раздумий. Они знают ответ на практически любой вопрос, который есть у вас по бизнесу.
3. Консультанты. С менторами везет далеко не каждому (хотя мой кратный рост в бизнесе всегда сопровождался встречей с каким-то ментором и какой-то идеей, которая приходила ко мне в голову). Консультанты - это люди, опыт которых можно купить, люди, которые на основании разборов сотен, может быть, тысяч разных кейсов разных компаний знают ответы на огромнейшее количество вопросов. И зачастую заплатить несколько сотен тысяч рублей за консалтинг может быть намного дешевле, чем проходить это все самостоятельно.
4. Обучение. У меня обычно параллельно в год проходит 2-3 обучения. Из последнего, которые я проходил, это перформия по найму персонала (500 тысяч рублей) это альянс-стратег -стратегическое управление бизнесом (1 200 тысяч рублей), до этого – Сколково - практикум директоров (1 100 000 рублей) и так далее. Если мы говорим о том, что мы хотим расти в своем бизнесе, необходимо понимать, что это стоит немножко иначе, что это уже не консультант за 5000 по цене репетитора математики, это уже не обучение за 20 тысяч рублей, которое мы проходили когда-то раньше. Это уже другой уровень.
5. Супер профессиональные сотрудники. Это тоже ваша точка роста, но опять же, надо начать с себя. И сначала самому разобраться и получить первичные компетенции: как взять руководителя отдела продаж, как взять руководителя отдела франчайзинга, как этих людей выбрать, как понять, те эти люди или не те? Вот в чем вопрос состоит, для этого нужны компетенции собственнику.

Вспомните себя в начале пути: свою экспертность в продукте, в маркетинге этого продукта, в продажах, в управлении, в компетенции, в найме сотрудников, управлении людьми, в менеджменте и так далее.

Хотели бы вы поучиться у себя настоящего? Хотели ли бы вы поучиться у лидера рынка, который сейчас имеет больше компетенции на несколько порядков, чем вы?

И самое главное, сколько вы бы за это готовы были заплатить? Сколько вы бы готовы были заплатить тогда, вы сами понимаете, вы бы не готовы были ничего особо платить.

Но из текущей точки, если задуматься, сколько стоит ваш опыт в бизнесе, сколько бы он стоил? То же самое касается франчайзинга.

Поскольку это новый для вас бизнес, это для вас стартап, сейчас вы находитесь в начале пути, если вы ещё не запустили франшизу, даже если вы запустили, открыли первые 10 точек находитесь на первом году вашего бизнеса. И в какую сторону вам необходимо идти - это, конечно, набор компетенций.

Программа french booster

Я решил сделать 3-месячную программу на основании своего бэкграунда, на основании своего опыта работы с предпринимателями, своего опыта во франчайзинге. Выступать буду не только я, не только мой опыт построения трех крупнейших в своих сферах франчайзинговых сетей, будет 8 занятий, 8 экспертов, каждый из которых суперпрофессионал во франчайзинге, каждый из которых добился выдающихся результатов во франчайзинговом бизнесе, и даже несколько процентов опыта каждого из этих людей стоят невероятных денег, это неоценимо.

Из чего программа будет состоять

Большинство из вас даже не знают свой потенциал, вы можете гораздо больше сделать результатов за гораздо меньшее время, просто пока эти пути вам не известны. С помощью менторов, экспертов, наставников можно получить не только быстрее результат, не только с меньшим количеством ошибок, но гораздо больше.

8 занятий каждые две недели. Первое, мы занимаемся увеличением прибыли текущего бизнеса. Зачастую есть 1-5 шагов, благодаря которым достаточно просто можно увеличить выручку и прибыль в вашем текущем бизнесе, и благодаря этому станет дороже франшиза, если вы на самом начальном этапе выделите какое-то время над работой, над увеличением показателей текущего бизнеса, вы просто в десятки раз будете больше зарабатывать во франчайзинге.

Дальше мы занимаемся созданием самого франчайзингового продукта, упаковкой франшизы, запускаем рекламу, запускаем целевые заявки, запускаем для кого-то первые продажи, для кого-то будет задача увеличить продажи в десятки раз от текущего момента.

Дальше мы занимаемся упаковкой отдела продаж, то есть переработкой процессов, регламентов, понимаем, в чем разница между продажами франшиз и продуктов, в чем разница между продажей франшиз на миллион и на 10 миллионов, в чем разница от продаж дешевых франшиз и дорогих франшиз, - об этом будет целое занятие.

Будем работать над вашими франчайзи - как увеличить их прибыль, как увеличить их выручку, как обеспечить этот постоянный рост, потому что франчайзинговые сетки бывают двух типов: одни строят себе большое количество геморроя, большое количество недовольных франчайзи, которые выносят им постоянно мозг и создают большие репутационные риски для бренда, а другие франчайзинговые компании гораздо меньше, но они создают большой светлый экологичный бизнес, который растёт и развивается, сообщества людей, которые растут и развиваются вместе с ними.

Предприниматели, схожие по ценностям с основателем бизнеса, которые понимают, что они делают, понимают ценность этого продукта и разделяют цель и миссию того человека, который этот бизнес изначально создал, они понимают, куда они двигаются, зачем они это делают и делают это совместно.

Они открыли бизнес, они вывели его в прибыль, и они довольны тем, что они стали частью франчайзинговой сети. Можно привыкнуть к первой категории, можно ко второй. Я вам рекомендую привыкать ко второй категории.

7 занятие - это автоматизация, и заканчиваем безопасностью бизнеса, то, о чем я говорил, когда рассказывал про наши ошибки юридической упаковки.

Как будет программа походить: одно занятие раз в 2 недели. Такой промежуток для того, чтобы вы успевали внедрять то, что мы проходим - домашние задания.

Тема от меня будет, тема от эксперта, потом ответы на вопросы. По конкретно вашему бизнесу вы задаете все вопросы, все нюансы уточняете, что вам необходимо делать. С прошлого занятия возможно что-то не получилось. Мы ваш бизнес разбираем, на ваши вопросы отвечаем. Дальше проходит групповой мастермайнд в группах по 10 предпринимателей, где вы дополнительно разбираете свои задачи, и получаете для себя новые идеи.

В чем ценность группового формата?

Когда вы в группе проходите, вы получаете экспертизу не только от меня или еще одного эксперта, а вы заряжаетесь экспертизой всех участников нашей программы French booster.

Вы получаете новые идеи, новые инсайты, и вы входите в область «я не знаю, чего я не знаю», потому что на примере разборов других участников вы получаете для себя новые идеи вы получаете для себя новые фишки и инструменты по развитию вашего бизнеса, понимаете, какие инструменты из другой ниши можно взять к себе, применить и сделать результат. В этом ценность группового формата и мастермайнда.

Дальше работа с напарником между занятиями и общий чат, в который вы сможете задавать вопросы относительно вашей франшизы, развития вашего бизнеса между самими занятиями.

Что вы получите?  

Пошаговые действия, потом вы погружаетесь в работу десятка топовых франчайзинговых компаний и разбирая свои задачи, выполняя домашние задания, вы кратно увеличите прибыль своего бизнеса. Я вам гарантирую, если вы будете выполнять домашнее задание, если вы будет делать то, что мы говорим, то вы не только франшизу сделаете и масштабируете ее, и сделали «иксы» на франчайзинге, вы увеличите прибыль своего основного бизнеса увеличить и после программы скажете, что эта программа не по франчайзингу, а программа по бизнесу, потому что здесь бизнес прокачивается невероятно, вместе с созданием франшизы.

Какие-то элементы франчайзингового пакета вы сможете сделать силами своей команды, вы сможете сделать техническое задание и проверить качество этого продукта.

Что вы не сможете сделать силами своей команды, вам будет не хватать – для этого мы дадим вам нашу команду подрядчиков по всем процессам, которые только могут быть при создании развития франшизы, и вы сможете воспользоваться этой командой, для того чтобы получить результат.

Есть упаковка франшиз, и мы занимаемся упаковкой франшиз, у нас есть прекрасная команда. Но франшиза - это не только упаковка, это новый бизнес, и аутсорсинг вам не создаст новый бизнес, вам нужно самостоятельно погрузиться, разобраться, набраться компетенции в этом бизнесе, чтобы сделать крутейшую бизнес-модель, чтобы сделать крутейший продукт, и запустить свою компанию в космос, чтобы с максимальной скоростью масштабировать и получать результаты.

Вместе это может работать, когда у вас есть и упаковка, и вы погружаетесь, учитесь, набираетесь компетенции. Если вы просто упаковываете франшизу, конечно, результат будет гораздо меньше.

Мы тоже сможем сделать по максимуму все, что от нас зависит, но результат вы получите не тот, если поучаствуете в самой программе.

Возможны 3 формата участия

Всего берут три группы по 10  человек, потому что каждая группа – это мастермайнд.

Одна группа будет в онлайне, другая группа будет вживую, третья группа будет VIP-формат, это тоже будет живая группа, но там мастермайнд все 8 занятий буду вести я.

Поскольку у нас будут мастермайнды во всех этих группах, в группе не может быть двух похожих ниш, потому что это прямые конкуренты, это конфликт интересов.

Поэтому для вашей ниши в каждом из форматов есть только одно место. Поймите для себя, что для вас нужно, важно ли вам быть живую и общаться со спикерами, либо для вас нормален онлайн формат, либо вы понимаете, что вы готовы вкладываться во франчайзинг, вы хотите пойти в группу ко мне, чтобы ваши мастермайнды проводил лично я. Поэтому я вам рекомендую принять для себя решение и вписаться в эту программу.