Остановить конвейер: почему бизнес отказывается от франшиз

Не все франчайзинговые проекты развиваются успешно. Многие программы сворачиваются владельцами торговой марки из-за низких доходов, ошибок в организации сети или по объективным причинам.

  • 29 июля 2015
  • Новиков Сергей
  • 7
  • 1263
  • 4.1

Каждая торговая марка является совокупностью уникальных схем ведения бизнеса, оригинальных черт, приемов обслуживания, товаров и прочих особенностей, позволяющих отличить компанию от конкурентов. К сожалению, новые партнеры не всегда придерживаются условий соглашения и начинают развивать франчайзинговые предприятия по собственному усмотрению. В подобной ситуации франчазеру остается лишь один выход – разорвать соглашение и развивать сеть самостоятельно. Отказ от франчайзинга становится единственным способом избежать потери репутации из-за ошибок партнеров.

Ярким примером такого развития событий может послужить история сети салонов тайского массажа «7 красок».

Для основателей сети франчайзинг стал единственным способом спасти бизнес. На 2003 год было запланировано открытие первого салона в жилом комплексе «Золотые ключи». Строительство задерживалось, начало работы откладывалось на неопределенный срок. По предварительному договору мастера массажа уже прибыли в Россию. Основатели бизнеса начали предлагать салонам красоты и фитнес-клубам организацию кабинетов восточного оздоровительного массажа в их помещениях на взаимовыгодных условиях. Первый полноценный салон продемонстрировал огромный спрос на услугу. Совладелица сети Виктория Геневская активно знакомила предпринимателей с сутью идеи, рассказывала о настоящем назначении тайского массажа и его пользе для здоровья. Приходилось объяснять, что эта услуга не имеет ничего общего с эротическим направлением.

Очень быстро участием в проекте заинтересовались партнеры в регионах. Основатели «7 красок» старались выбирать франчайзи из числа претендентов, уже имеющих опыт работы в сфере оздоровительного массажа и ухода за телом. К выбору партнеров относились педантично, отказывать приходилось многим. Франчайзеры делились своим опытом, брали на себя заботы о поиске и оформлении на работу тайских мастеров, обучении местного персонала и разработке перечня услуг. Также, головная компания оплачивала расходы на обучение и заработную плату мастеров. Взамен франчайзер получал до 50% выручки заведений сети.

Условия очень привлекательные, но придерживаться установленных стандартов хотели не все франчайзи. В одном из регионов франчайзи решил расширить спектр услуг самоваром и русским чаем с медом, в Татарстане партнер настаивал на оформлении салона в национальном стиле. Франчайзи меняли по своему усмотрению планировку, выделяя для зоны приема посетителей огромные площади и оставляя под процедурные крохотные комнаты. Некоторые региональные бизнесмены украшали салоны лепниной, устилали коврами. Желание франчайзи сделать все по-своему стало серьезной проблемой. При этом, как утверждают основатели сети, бизнесмены желали называться «7 красок».

Часть партнеров, поработав некоторое время на франчайзинговых условиях и получив обучение, уходили из сети, но начинали переманивать мастеров массажа и клиентов. Список конкурентов, использующих интеллектуальную собственность торговой марки, оказался объемным. Несмотря на то, что головная компания прошла процедуру регистрации названия и технологии массажных процедур, защитить права и наказать недобросовестных конкурентов очень сложно.

Третья категория франчайзи наоборот, боялась проявить инициативу и рассчитывала получить готовый бизнес, не прилагая усилий на его развитие. Партнеры ожидали полного контроля и решения всех местных проблем непосредственно из московского офиса. Франчайзи звонили в любое время суток, считая, что менеджеры головной компании обязаны брать на себя решение даже самых мелких вопросов, например, улаживать конфликт с одним из клиентов или утрясать кадровые вопросы.

Подведя итог финансовой стороны сотрудничества, основатели сети увидели, что доходы от проекта не соответствовали затраченным усилиям на ее создание. На пике развития в регионах работало 27 точек, но их совокупные финансовые поступления составляли не больше 15% от общего дохода.

После трех лет мучений создатели «7 красок» свернули франчайзинговую программу и возобновлять ее не планируют.


Сеть СПА-салонов в тайском стиле «Вай Тай» начала развиваться в 2010 году. Сейчас под торговой маркой работает около 50 точек. Основатель сети Лариса Анч утверждает, что франчайзинговая программа способствует развитию бизнеса и стимулирует московские салоны работать на более высоком уровне. Начав предпринимательскую деятельность, Лариса не располагала средствами для инвестирования в развитие. Для быстрого распространения сети решила привлекать франчайзинговых партнеров.

Предпринимательница рассказывает, что часто партнеры приносят новые, удачные идеи, которые впоследствии внедряются по всей сети. Один из примеров – новая услуга обертывание тела ламинарией. Эту, чрезвычайно эффективную для здоровья кожи процедуру предложил один из франчайзи. Новые партнеры принимают активное участие в общем развитии сети, придумывая приемы улучшений в плане сервиса и работы сайта компании. Основательница салонов утверждает, что ей повезло собрать команду единомышленников, каждый из которых приносит в бизнес новые знания и креативные идеи.

Конечно же, определенные проблемы в управлении развитой сетью региональных партнеров периодически возникают, но они несущественные. С 2012 года в компании решили внедрить систему проверки качества услуг с использованием метода «тайный покупатель». Эта процедура проходит два раза в год. Результат приятно удивил – многие региональные франчайзи показали лучшее следование высоким стандартам, чем московские салоны.


Руководитель отдела консалтинговой компании «Делошоп», занимающегося разработкой франчайзинговых проектов, Владимир Матюхин считает, что самой сложной для работы по франчайзингу является сфера услуг. Возможно, именно в этом кроется причина сворачивания многих программ. Кроме интеллектуальных схем необходимо создать эффективные инструменты мониторинга и контроля. Эксперт утверждает, что размер паушального взноса должен быть адекватным ценности интеллектуальной собственности. Несмотря на значительные вложения в бренд, отличную программу поддержки и продажу товаров или расходных материалов по самым низким ценам, франчайзи либо не соблюдают условия соглашения, либо уходят. При достаточной стоимости паушального взноса франчайзер хотя бы получит материальную выгоду от продажи своих наработок.

Сервисные предприятия составляют лишь 26% рынка. 46% от общего количества франшиз приходится на сферу розничной торговли. Но и здесь не обходится без сворачивания проектов. Несмотря на продуманную стратегию, после семи лет развития сети была закрыта франчайзинговая программа производителя ювелирных изделий «Адамас». Причины – несоблюдение франчайзи принципов единой маркетинговой политики, слабая работа с персоналом и чрезмерное стремление к самостоятельности.

В последнее время наметилась тенденция к повышению арендных ставок. Вследствие этого, открывать магазины невыгодно франчайзи. Совокупность начальных и текущих выплат франчайзеру, арендодателю и налоговой оставляет минимальный простор для развития бизнеса. Это также становится причиной сворачивания или сокращения проектов.


Не всегда причина закрытия программ заключается в неудачах франчайзи. Для зарубежных компаний выкуп точек местных партнеров стал одной из самых удачных стратегий выхода на российский рынок. Франчайзинговый проект позволяет освоить незнакомые территории с минимальными потерями, после чего иностранные франчайзеры принимают решение развивать сеть самостоятельно. Такую стратегию выбрали торговые марки: Prada, Hugo Boss, Dior, Burberry, Gucci, обувь Ecco, одежда Guess и New Yorker.

Подобный стиль завершения сотрудничества может быть удачным для обеих сторон. Примером может послужить совместный проект петербургской компании и Grupo Cortefiel (Испания). Испанцы были недовольны работой с прежним партнером. В 2010 году «Мэлон Фэшн Груп» передаются права на мастер-франшизу. В России объектом сделки стали 21 магазин Women’secret и 22 Springfield. В 2013 году Grupo Cortefiel выкупила у франчайзи сеть, которая состояла из 79-и магазинов. Сумма сделки остается коммерческой тайной, обе стороны остались довольны ее результатами.


Остановить конвейер: почему бизнес отказывается от франшиз.pdf